La imagen de Mijaíl Gorbachov utilizando un teléfono Nokia funciona como una metáfora de transición estructural. No alude simplemente al reemplazo de liderazgos, sino al agotamiento de una arquitectura sistémica. Cuando un orden histórico pierde capacidad de generar valor bajo nuevas condiciones, el problema no es de conducción sino de diseño.

En el plano geopolítico, la disolución del bloque soviético puede analizarse, desde la economía institucional, como una crisis de incentivos. Siguiendo a Douglass North, las instituciones estructuran los incentivos que orientan la acción económica. Cuando esas reglas dejan de promover productividad, innovación y asignación eficiente de recursos, el sistema pierde capacidad de reproducción. El modelo de planificación centralizada, eficaz en una etapa de industrialización acelerada, comenzó a mostrar límites estructurales frente a un entorno tecnológico y productivo más complejo.

La Perestroika, impulsada por Mijaíl Gorbachov desde 1985 en la Unión Soviética, debe leerse en este marco. No fue un intento de desmontar el sistema, sino de reformarlo desde dentro. Buscó introducir mayor autonomía empresarial, mecanismos limitados de mercado y cierta descentralización productiva. Sin embargo, no implicó un rediseño completo de la arquitectura institucional: el sistema de propiedad, precios e incentivos permaneció parcialmente anclado en la lógica centralizada.

Aquí resulta útil la noción de path dependence: las trayectorias institucionales generan rigideces acumulativas que dificultan cambios profundos. La Perestroika intentó modificar incentivos sin transformar integralmente la estructura que los producía. El resultado fue un sistema híbrido, con pérdida de coherencia interna. Desde la teoría de sistemas, puede describirse como un aumento de complejidad (apertura económica y política) sin capacidad institucional suficiente para procesarla. La reforma no logró estabilizar un nuevo equilibrio antes de desarticular el anterior.

Esta lectura permite establecer un paralelo analítico con la economía digital. El pasaje del paradigma industrial al paradigma informacional tampoco constituye un mero cambio tecnológico, sino una transformación estructural en las fuentes de creación y captura de valor.

El caso Nokia es ilustrativo. Su liderazgo en estándares técnicos y su eficiencia industrial le permitieron dominar un mercado donde el valor residía en el hardware y la escala productiva. Sin embargo, cuando el eje competitivo se desplazó hacia plataformas, sistemas operativos y ecosistemas digitales, la arquitectura de su modelo comenzó a mostrar límites. El problema no fue falta de liderazgo ni incapacidad técnica inmediata, sino desajuste entre diseño organizacional y nueva lógica de acumulación.

Aquí el aporte de Shoshana Zuboff introduce una capa adicional de análisis. En su conceptualización del capitalismo de vigilancia, sostiene que la economía digital contemporánea reorganiza la acumulación en torno a la extracción y procesamiento de datos conductuales. El valor ya no reside exclusivamente en el producto o la transacción, sino en la captura sistemática de información sobre el comportamiento humano. La optimización y personalización basada en datos no es una mejora marginal, sino el núcleo del modelo.

Si en el sistema soviético la arquitectura institucional dejó de generar incentivos compatibles con el entorno histórico, en la economía digital las organizaciones que no reconfiguran su arquitectura hacia una lógica de datos, plataformas y gestión del ciclo de vida del cliente enfrentan un proceso similar de agotamiento.

La transformación estructural, entonces, no equivale a introducir mejoras tácticas. Implica rediseñar incentivos, métricas, cultura organizacional y arquitectura tecnológica. Cuando el entorno redefine las reglas de creación de valor, el liderazgo acumulado bajo el paradigma anterior deja de ser garantía de continuidad.

La metáfora inicial adquiere así densidad conceptual: no es el liderazgo lo que colapsa, sino la estructura que deja de ser funcional al nuevo orden. Solo quienes comprenden ese desplazamiento estructural y rediseñan su modelo de negocio pueden sostener su relevancia en el tiempo.

Nokia y Zappos: dos arquitecturas de captura de valor en transición hacia la economía digital

El contraste entre Nokia y Zappos permite analizar empíricamente el desplazamiento estructural en las formas de captura de valor que caracteriza el pasaje del paradigma industrial a la economía digital. No se trata únicamente de trayectorias empresariales diferentes, sino de modelos organizacionales construidos sobre lógicas económicas distintas.

1. Nokia: captura de valor centrada en producto y estándar técnico

Durante los años noventa y comienzos de los 2000, Nokia consolidó su liderazgo en el mercado global de telefonía móvil apoyándose en la expansión del estándar GSM (Global System for Mobile Communications). GSM constituyó la arquitectura técnica de la telefonía móvil digital de segunda generación en Europa y luego a escala global. Definía los protocolos de transmisión de voz y datos, el uso de tarjetas SIM para autenticación, la interoperabilidad entre operadores (roaming) y parámetros de seguridad y gestión del espectro.

La adopción coordinada de este estándar generó un mercado integrado y economías de escala que beneficiaron a los fabricantes capaces de producir con eficiencia y calidad. Nokia articuló su ventaja competitiva en torno a:

• Control y conocimiento profundo del estándar técnico.
• Integración operativa y optimización de la cadena de suministro.
• Amplia segmentación de producto para distintos mercados.

La captura de valor se estructuraba principalmente en el margen por unidad vendida. El dispositivo físico era el centro del modelo. El software, aunque necesario, cumplía una función habilitante dentro de una arquitectura dominada por el hardware; no constituía una plataforma abierta de innovación externa ni una fuente autónoma de ingresos recurrentes.

En este esquema, la relación con el cliente era predominantemente transaccional. El ciclo económico se organizaba como producción–venta–margen. La ventaja competitiva dependía de eficiencia industrial, diseño de producto y posición dentro del estándar dominante.

Este modelo fue extraordinariamente eficaz mientras el valor del mercado estuvo anclado en el dispositivo. Sin embargo, con la irrupción del smartphone y la consolidación de ecosistemas digitales, el eje competitivo se desplazó hacia plataformas, sistemas operativos y servicios basados en datos. La arquitectura industrial comenzó a mostrar límites estructurales frente a un entorno donde la captura de valor se desplazaba hacia la interacción y el software como infraestructura de ecosistema.

Zappos: captura de valor centrada en experiencia y ciclo de vida

El modelo de Zappos se diseñó directamente dentro de la lógica del comercio electrónico. A diferencia de Nokia, su ventaja competitiva no se construyó sobre el producto —calzado, altamente estandarizable— sino sobre la experiencia de compra.

En el contexto temprano del ecommerce, el principal obstáculo era el riesgo percibido por el consumidor: desconfianza en la compra online, incertidumbre sobre la talla y procesos de devolución complejos. Zappos transformó ese riesgo en oportunidad estratégica mediante:

• Envíos y devoluciones gratuitas.
• Política de devoluciones extendida.
• Atención al cliente sin guiones rígidos.
• Cultura organizacional orientada al servicio.

La arquitectura económica no priorizaba el margen inmediato, sino el valor acumulado en el tiempo. El foco se desplazó hacia el Lifetime Value (LTV): el valor total que un cliente genera durante toda su relación con la empresa. En este modelo, la rentabilidad depende de la repetición de compra, la retención y la reducción de fricciones.

El cliente deja de ser una transacción aislada y se convierte en un activo relacional. La experiencia y la información sobre comportamiento se transforman en insumos estratégicos. La captura de valor se desplaza del producto al vínculo.

3. Diferencia estructural en la lógica de captura de valor

La diferencia entre ambos casos no es sectorial, sino arquitectónica.

• En el modelo industrial de Nokia, el valor se captura en la producción y venta de un bien físico dentro de un estándar técnico.
• En el modelo digital de Zappos, el valor se captura en la gestión del ciclo de vida del cliente y en la optimización de la experiencia.

El primero organiza su competitividad en torno a eficiencia productiva y control tecnológico. El segundo la organiza en torno a reducción de fricción, cultura organizacional y relación prolongada.

En términos más generales, la transición hacia la economía digital implica un desplazamiento desde:

• Producto → experiencia
• Transacción → relación
• Margen unitario → valor acumulado
• Estándar técnico → gestión de interacción

4.Implicancias analíticas

El contraste muestra que la transformación digital no consiste únicamente en incorporar tecnología, sino en redefinir la arquitectura de captura de valor. Cuando el entorno económico reconfigura las fuentes de ventaja competitiva, los modelos basados exclusivamente en eficiencia industrial pueden quedar desalineados.

Nokia representa la culminación de la lógica industrial aplicada a la telefonía móvil. Zappos representa una arquitectura diseñada desde la lógica relacional propia del entorno digital. La diferencia central radica en cómo cada empresa estructuró la relación entre producto, cliente y fuente de ingresos.

En contextos de transformación estructural, esa arquitectura —más que el liderazgo histórico o la capacidad técnica puntual— determina la sostenibilidad de largo plazo.

Transformación estructural y captura de valor: el contraste Nokia–Zappos a la luz de Somalo

El contraste entre Nokia y Zappos puede leerse, a la luz de Somalo, como la transición entre dos estructuras de modelo de negocio: una centrada en producto y otra centrada en cliente y datos.

Para Somalo, el núcleo del negocio digital no es simplemente vender online, sino rediseñar la arquitectura de creación y captura de valor a partir de tres elementos clave:

1. Experiencia de cliente como diferencial competitivo.
2. Uso estratégico del dato para optimización y personalización.
3. Métricas estructurales como LTV, CAC y churn como base de sostenibilidad.

Desde este marco, el caso Nokia representa el punto más alto de la lógica industrial aplicada a la tecnología móvil. Su captura de valor se apoyaba en:

• Dominio del estándar GSM.
• Eficiencia productiva.
• Escala global.
• Margen por unidad vendida.

El modelo estaba orientado al producto. El cliente era destinatario del dispositivo, pero no el centro dinámico del sistema. El software cumplía una función habilitante, pero no estructuraba un ecosistema digital basado en datos e interacción continua. La lógica era transaccional y el ciclo de valor concluía, en gran medida, con la venta.

Zappos, en cambio, encarna la lógica que Somalo identifica como propia del entorno digital. No compite por precio ni por inventario exclusivamente, sino por experiencia. Su innovación no radica en el producto, sino en la eliminación de fricción: envíos gratuitos, devoluciones extendidas, servicio al cliente diferencial.

Aquí la captura de valor se desplaza hacia el ciclo de vida del cliente. El foco ya no es el margen inmediato, sino el LTV. El negocio se optimiza en función de la repetición, la confianza y la retención. El dato —historial de compra, comportamiento, preferencias— se convierte en insumo estratégico para personalización y mejora continua.

En términos de Somalo, Zappos opera bajo una lógica donde:

• La experiencia genera conversión.
• La conversión genera recurrencia.
• La recurrencia maximiza el valor acumulado.
• El dato permite optimizar todo el sistema.

La diferencia estructural es clara:

• Nokia captura valor en el producto dentro de un estándar técnico.
• Zappos captura valor en la relación optimizada mediante datos.

Este desplazamiento refleja lo que Somalo describe como la transformación del ecommerce en modelo organizacional integral. No se trata de vender por internet, sino de reorganizar la empresa alrededor del cliente y su comportamiento.

En este sentido, el caso Nokia muestra los límites de una arquitectura centrada en eficiencia industrial cuando el entorno redefine las fuentes de ventaja competitiva. Zappos, en cambio, anticipa la lógica digital donde la captura de valor se basa en experiencia, datos y gestión del ciclo de vida.

El análisis comparado confirma una tesis central: en la economía digital, la ventaja competitiva no reside exclusivamente en la calidad del producto ni en la escala productiva, sino en la capacidad de diseñar y optimizar una arquitectura relacional sustentada en información.

Modelos de negocio digitales: estructura económica, métricas y captura de valor según Somalo

Desde la perspectiva de Somalo, el modelo de negocio digital no se define únicamente por operar en internet, sino por la forma en que crea, entrega y captura valor en entornos basados en datos, tecnología y experiencia de cliente. La transformación digital no es un canal adicional, sino una reconfiguración integral de la arquitectura empresarial.

Somalo organiza los modelos digitales en función de su lógica de captura de valor y su estructura de ingresos.

Ecommerce (B2C, B2B, D2C): arquitectura, lógica económica y métricas clave

Desde el enfoque de Somalo, el ecommerce no debe entenderse simplemente como “venta por internet”, sino como ya señalamos, un modelo de negocio digital estructurado en torno a la optimización de la experiencia del cliente, la gestión de datos y la maximización del valor del ciclo de vida. La diferencia respecto al comercio tradicional no es el canal, sino la arquitectura económica que lo sustenta.

El ecommerce puede adoptar distintas configuraciones según el tipo de relación comercial:

• B2C (Business to Consumer): empresa → consumidor final.
• B2B (Business to Business): empresa → empresa.
• D2C (Direct to Consumer): fabricante/marca → consumidor final sin intermediarios.

Cada modalidad presenta particularidades, pero comparten una misma lógica estructural de captura de valor.

Ecommerce B2C

El ecommerce B2C constituye la modalidad más extendida del comercio digital. En este modelo, la empresa comercializa productos o servicios directamente al consumidor final a través de una tienda online propia o una plataforma digital. Sin embargo, desde una perspectiva estructural —como plantea Somalo— no se trata simplemente de trasladar un catálogo físico al entorno web, sino de rediseñar la arquitectura económica en torno a datos, experiencia y optimización continua.

En términos de arquitectura de ingresos, la fuente principal de captura de valor sigue siendo el margen comercial por venta. No obstante, a diferencia del comercio tradicional, la variable crítica deja de ser exclusivamente el volumen y pasa a ser la conversión: la capacidad de transformar visitantes en compradores. Cada interacción es medible y, por lo tanto, optimizable. El embudo digital (tráfico → producto → carrito → pago) se convierte en objeto permanente de análisis y mejora.

Empresas como Amazon ejemplifican esta lógica. La plataforma no solo vende productos; analiza patrones de navegación, historial de compras y comportamiento de búsqueda para personalizar recomendaciones y aumentar la probabilidad de conversión. El dato no es accesorio: es infraestructura estratégica.

En este contexto, las métricas centrales del ecommerce digital son:

• CAC (Customer Acquisition Cost): cuánto cuesta atraer y convertir a un cliente.
• LTV (Lifetime Value): cuánto valor total generará ese cliente durante su relación con la empresa.
• Tasa de conversión.
• Ticket promedio.
• Frecuencia de compra.

La rentabilidad del ecommerce maduro no depende únicamente del margen unitario, sino del equilibrio entre CAC y LTV. Si adquirir un cliente cuesta 20 dólares, pero ese cliente genera 200 dólares a lo largo de su ciclo de vida, el modelo es sostenible. Si el CAC supera el LTV, el crecimiento destruye valor.

Un ejemplo claro en América Latina es Mercado Libre, cuya estrategia combina marketplace, logística y servicios financieros. La empresa no maximiza solo la venta puntual, sino la recurrencia, la permanencia y la integración del usuario en un ecosistema más amplio (pagos, créditos, envíos). El objetivo es aumentar el LTV mediante múltiples puntos de contacto.

El ecommerce digital redefine la lógica comercial tradicional. El objetivo ya no es vender una vez, sino maximizar la recurrencia y el valor acumulado del cliente. La ventaja competitiva no reside únicamente en el catálogo o el precio, sino en la capacidad de:

• Reducir fricción.
• Personalizar la experiencia.
• Optimizar métricas en tiempo real.
• Convertir datos en decisiones estratégicas.

El ecommerce, entendido desde esta arquitectura, deja de ser un canal y se convierte en un sistema dinámico de aprendizaje y captura de valor sostenida.

Ecommerce B2B:

El Ecommerce B2B es el modelo de comercio electrónico en el cual las transacciones digitales se realizan entre empresas. A diferencia del B2C —orientado al consumidor final— el B2B digital implica relaciones comerciales más complejas, mayores volúmenes económicos y vínculos contractuales de largo plazo.

No se trata simplemente de vender online a otra empresa, sino de estructurar una arquitectura digital que optimice procesos interorganizacionales, reduzca costos de transacción y genere estabilidad en ingresos.

1. Funcionamiento del Ecommerce B2B

El funcionamiento del B2B digital responde a una lógica organizacional distinta a la del consumo masivo. Las compras suelen ser recurrentes, vinculadas a procesos de abastecimiento, producción o prestación de servicios. No se trata de decisiones aisladas, sino de dinámicas integradas en la operación de la empresa compradora.

En este contexto:

• Intervienen múltiples decisores, incluyendo áreas de compras, finanzas, operaciones y, en ocasiones, dirección estratégica.
• Existen condiciones comerciales personalizadas, como descuentos por volumen, escalas de precios o acuerdos específicos.
• Los volúmenes por operación son elevados, tanto en términos físicos como monetarios.
• Los contratos suelen ser anuales o plurianuales, aportando estabilidad a la relación.

El proceso de compra es predominantemente racional y planificado. La decisión se basa en criterios técnicos, financieros y operativos, más que en estímulos emocionales o impulsivos. La evaluación incluye análisis de costos, cumplimiento logístico, confiabilidad del proveedor e integración tecnológica.

2. Lógica económica del modelo

La captura de valor en el ecommerce B2B no se fundamenta en la conversión masiva de tráfico, sino en la consolidación de relaciones estratégicas y sostenidas. Su lógica económica puede desagregarse en cuatro pilares principales:

a) Estabilidad contractual
Los ingresos provienen de acuerdos de largo plazo que garantizan previsibilidad financiera. La retención de cuentas es más relevante que la adquisición constante de nuevos clientes.

b) Recurrencia operativa
Muchos pedidos se automatizan o programan, lo que asegura continuidad en la demanda y reduce incertidumbre. La recurrencia se convierte en la base de la sostenibilidad del modelo.

c) Integración tecnológica
La conexión con sistemas ERP, inventarios y plataformas logísticas del cliente incrementa la eficiencia y fortalece la dependencia funcional. Esta integración eleva los costos de cambio y profundiza la relación comercial.

d) Reducción de costos de transacción
El ecommerce B2B genera valor al disminuir fricciones administrativas, tiempos de gestión y errores operativos. Desde una perspectiva económica, optimiza la coordinación interorganizacional.

En síntesis, el objetivo estratégico no es maximizar el número de transacciones, sino aumentar el valor por cuenta y consolidar vínculos de largo plazo.

3. Tipologías del Ecommerce B2B

El modelo B2B digital adopta diversas configuraciones según el tipo de industria y estructura de mercado.

1. Venta directa fabricante → empresa

En esta modalidad, las empresas compran directamente a fabricantes a través de plataformas digitales, eliminando intermediarios tradicionales. Un ejemplo es Alibaba en su modalidad mayorista internacional, donde organizaciones adquieren grandes volúmenes de productos directamente a proveedores globales.

2. Distribuidores digitales industriales

Empresas especializadas en insumos industriales operan mediante catálogos digitales integrados a sistemas corporativos. Grainger es un caso representativo: su propuesta de valor no se limita al precio, sino que incluye disponibilidad, logística eficiente e integración con sistemas empresariales.

3. Software como servicio (SaaS) empresarial

En este esquema, el producto es una solución digital que se comercializa por suscripción. Empresas como Salesforce y SAP capturan valor mediante ingresos recurrentes mensuales o anuales. La integración profunda en los procesos internos del cliente genera alta dependencia y elevados costos de cambio.

4. Plataformas de abastecimiento corporativo

Se trata de marketplaces orientados exclusivamente al segmento empresarial. Amazon Business ofrece compras con facturación corporativa, gestión de presupuestos y control de proveedores, adaptando la lógica del ecommerce masivo a necesidades organizacionales.

¿Qué hace exactamente para tener tanto éxito?

Es fácil de usar: incluye características como el pago por factura, flujos de trabajo de aprobación, cuentas multiusuario y mucho más.

Añade valor: Los compradores tienen Business Prime con diferentes niveles que desbloquean más beneficios. Cada nivel es único y ofrece precios específicos.

Innova: Prueba continuamente nuevas funciones y realiza cambios en la experiencia existente.

Desde la perspectiva de Somalo, el ecommerce B2B no debe entenderse simplemente como digitalización del canal comercial, sino como reconfiguración integral del modelo de negocio. La clave no está en vender online, sino en diseñar una arquitectura capaz de generar valor sostenible a través de datos, integración y eficiencia operativa.

En el entorno digital, las empresas que operan en B2B exitosamente no compiten solo por precio o catálogo, sino por:

• Capacidad de integración tecnológica.
• Optimización de procesos del cliente.
• Reducción de fricciones transaccionales.
• Maximización del valor por cuenta.
• Gestión estratégica de métricas de recurrencia y retención.

En este marco, la captura de valor se desplaza desde la transacción aislada hacia la relación estructural. Cuando el proveedor logra integrarse en la operación del cliente —mediante sistemas, automatización y datos— deja de ser un simple oferente para convertirse en parte del funcionamiento del negocio.

Somalo subraya que el modelo digital maduro es aquel que transforma información en ventaja competitiva. En el B2B, esto implica comprender patrones de compra, anticipar necesidades, personalizar condiciones y generar eficiencia medible. La sostenibilidad no proviene del volumen masivo, sino de la estabilidad y profundidad de la relación.

En definitiva, el ecommerce B2B ejemplifica cómo, en la economía digital, la ventaja competitiva ya no depende exclusivamente del producto o del canal, sino de la capacidad de construir una arquitectura de captura de valor basada en integración, datos y optimización continua.

D2C (Direct to Consumer):

El modelo D2C (Direct to Consumer) representa, en el marco conceptual de Somalo, una de las transformaciones más significativas dentro del ecommerce contemporáneo. No se trata simplemente de que un fabricante venda por internet, sino de una reconfiguración estructural de la cadena de valor, donde la marca asume control directo sobre la relación con el consumidor final.

En el modelo tradicional, el fabricante dependía de intermediarios —mayoristas, distribuidores, retailers— para llegar al mercado. En el D2C, la empresa elimina o reduce estos intermediarios y establece una conexión directa con el cliente a través de su propia plataforma digital.

1. Lógica económica del D2C

Desde el enfoque de Somalo, el D2C modifica tres dimensiones centrales del modelo de negocio.

a) Captura de margen

Al eliminar intermediarios, la empresa retiene una mayor porción del valor generado. El margen bruto por unidad aumenta, pero también se internalizan funciones que antes recaían en terceros: marketing, distribución, logística y servicio al cliente. La rentabilidad deja de depender exclusivamente de eficiencia productiva y pasa a depender de la capacidad de gestionar integralmente el ciclo comercial.

Un ejemplo paradigmático es Warby Parker, que redujo la cadena tradicional de intermediarios en la industria óptica, capturando mayor margen y trasladando parte del ahorro al precio final, al tiempo que controlaba directamente la experiencia de compra.

b) Control de la experiencia

En el D2C, la marca controla todo el recorrido del cliente (customer journey), desde la adquisición hasta la postventa. Esto permite coherencia estratégica, diferenciación y construcción de identidad. El punto de contacto ya no está mediado por un retailer, sino gestionado directamente por la empresa.

La estrategia digital de Nike ilustra esta lógica: al fortalecer sus canales propios de venta online y aplicaciones móviles, la empresa prioriza la relación directa con el consumidor por sobre la distribución mayorista tradicional, consolidando control sobre experiencia y comunicación.

c) Acceso directo al dato

Para Somalo, este es el elemento estructural del modelo. El D2C permite acceso directo a datos conductuales: frecuencia de compra, preferencias, navegación, sensibilidad al precio, respuesta a promociones. El dato se convierte en activo estratégico que posibilita:

• Personalización de oferta.
• Ajuste dinámico de precios.
• Segmentación precisa.
• Desarrollo de nuevos productos basados en comportamiento real.

En modelos como el de Dollar Shave Club, la información sobre recurrencia y hábitos de consumo permitió estructurar un sistema de suscripción predecible y optimizable.

El dato transforma al modelo en dinámico y adaptable, habilitando ciclos de mejora continua.

2. Arquitectura de captura de valor

El D2C se organiza en torno a una arquitectura integrada que articula múltiples componentes:

• Plataforma digital propia (web o aplicación).
• Marketing digital basado en performance.
• Gestión de marca y comunidad.
• Logística directa o tercerizada.
• Analítica de datos en tiempo real.

La captura de valor no depende únicamente de la venta inicial, sino de la capacidad de:

• Incrementar el LTV (Lifetime Value).
• Reducir el CAC (Customer Acquisition Cost) mediante optimización.
• Generar recurrencia (suscripciones, reposición automática, programas de fidelización).
• Diseñar nuevos productos a partir de información directa del consumidor.

A diferencia del modelo tradicional, el D2C permite ciclos de aprendizaje más rápidos: la empresa no depende de reportes de terceros para interpretar el mercado, sino que observa directamente el comportamiento del cliente en su plataforma.

3. Diferencia estructural respecto al B2C tradicional

Aunque el D2C es formalmente una modalidad B2C, su lógica difiere del ecommerce minorista tradicional.

En un retailer digital clásico:

• El diferencial competitivo puede basarse en precio, surtido o logística.
• El cliente pertenece parcialmente a la plataforma.
• El fabricante pierde acceso directo a información detallada del consumidor.

En el modelo D2C:

• La marca es propietaria de la relación.
• El dato es un activo estratégico interno.
• La fidelización se convierte en eje económico.
• La comunidad y la identidad de marca adquieren peso estructural.

El modelo transforma la relación fabricante–consumidor en un vínculo directo, medible y optimizable. La empresa no solo vende productos; gestiona relaciones, analiza comportamientos y adapta su oferta en función de información propia.

Desde la perspectiva de Somalo, el D2C representa una etapa avanzada del modelo digital porque integra control de margen, control de experiencia y control de datos. No es simplemente una desintermediación comercial, sino una reconfiguración estructural de la captura de valor.

En la economía digital, quien controla la relación directa con el cliente controla también la información, la capacidad de aprendizaje y la posibilidad de optimización continua. El D2C, por tanto, no es únicamente un canal alternativo, sino una arquitectura empresarial orientada a maximizar valor a partir de datos, recurrencia y vínculo directo.

Modelos de negocio digitales y la lógica de acumulación en la economía de datos

El recorrido por los distintos modelos de negocio digitales —Ecommerce B2C, B2B, D2C, marketplaces, suscripción— muestra que la transformación digital no consiste únicamente en trasladar transacciones al entorno online. Implica una reconfiguración estructural de la captura de valor. En todos los casos, más allá de sus diferencias operativas, aparece un elemento transversal: la centralidad del dato.

Desde el enfoque de Somalo, los modelos digitales exitosos son aquellos que organizan su arquitectura en torno a métricas dinámicas (LTV, CAC, churn), optimización continua y aprendizaje a partir del comportamiento del cliente. La empresa deja de ser únicamente productora o distribuidora para convertirse en un sistema de medición y ajuste permanente. La captura de valor ya no depende exclusivamente del margen unitario, sino de la capacidad de gestionar relaciones prolongadas y escalables.

Es precisamente en este punto donde el análisis dialoga con la tesis de Shoshana Zuboff. Si en Somalo el dato es el activo estratégico que permite optimizar el modelo de negocio, en Zuboff el dato constituye la base de una nueva lógica de acumulación: el capitalismo de vigilancia. La información conductual generada por usuarios, clientes y organizaciones deja de ser un insumo secundario y se convierte en la materia prima sobre la cual se construyen predicciones, segmentaciones y mercados de comportamiento futuro.

Los modelos digitales analizados comparten un rasgo estructural: transforman interacción en información y información en ventaja competitiva. En el B2C, la experiencia optimizada incrementa recurrencia; en el B2B, la integración tecnológica genera dependencia funcional; en el D2C, el acceso directo al dato redefine la relación fabricante–consumidor. En todos los casos, la arquitectura empresarial se organiza en torno a la captura, procesamiento y utilización estratégica de datos.

La transición desde el paradigma industrial hacia el digital no es meramente tecnológica. Es una mutación en la lógica económica: del producto al ecosistema, de la transacción al ciclo de vida, del margen al algoritmo. Bajo esta nueva racionalidad, la empresa compite tanto por cuota de mercado como por profundidad de conocimiento del cliente.

En síntesis, los modelos de negocio digitales no solo modifican la forma de vender; modifican la forma de producir valor. Y en esa reconfiguración, la información conductual se convierte en el eje estructural de la economía contemporánea. Allí convergen el enfoque empresarial de Somalo y la lectura crítica de Zuboff: la digitalización no es un canal, sino una transformación sistémica de la acumulación.