Textos trabajados en este teórico:
● Somalo, I. (2020) “Modelos de negocio” (Cap. 1) y “Modelos de negocio en la economía digital» (Cap. 3). Modelos de negocio digitales: Cómo y por qué las startups baten a las empresas tradicionales. (Libro completo)

En este teórico abordamos el modelo CANVAS (Osterwalder y Pigneur, 2010), una herramienta que nos permite elaborar una síntesis visual de todos los componentes de un proyecto y su sostenibilidad. El entorno transmedia ofrece una oportunidad para elaborar nuestro modelo de negocio con innovaciones que no residan sólo en el producto sino en las dinámicas a partir de los nuevos actores que se incorporan a la cadena de valor.

Hasta el advenimiento de internet, los modelos de negocio generalmente venían dados y no eran objeto de cuestionamiento. Pero la economía digital genera una disrupción generalizada en todas las industrias, y las nuevas empresas o startups que surgen (Google, Facebook, YouTube, Linkedin, Twitter) lo hacen replanteando las reglas o modelos establecidos, diseñando y probando con nuevas formas de convertir productos o actividades en fuente de ingresos, aún cuando algunas no tenían modelo de negocio inicialmente. 

En el contexto de búsqueda de nuevos modelos, Osterwalder diseñó esta herramienta como parte de su tesis de doctorado junto al profesor Pigneur, en 2010. El aporte de esta metodología es su carácter visual que permite facilitar y dinamizar procesos de innovación y rediseño, destinado a gestores de distintos tipos de proyectos o emprendimientos. El modelo CANVAS se utiliza para pensar también proyectos sin fines de lucro, que tienen que contar con recursos para sostenerse en el tiempo.

Para presentar el modelo proyectamos el caso de Spotify sobre el lienzo CANVAS (caso muy genialmente narrado en la serie Playlist, que recorre la visión de los diferentes actores). En 2008, en un contexto de redefinición de la industria de la música, en el que entran en crisis el rol de las discográficas y las distribuidoras, Spotify cambia las reglas de juego: genera una propuesta de valor que consiste en ofrecer un servicio de transmisión de música gratuito, a la vez que un servicio premium (por medio de una suscripción) para un segmento de su audiencia. En este nuevo modelo de negocio por streaming, las discográficas, al igual que las marcas, son aliados claves.

Fuente: Strategyzer. Spotify Business Model

Spotify fue la aplicación de música más descargada del App store en 2018 en Estados Unidos, y, lo que es más interesante, con una tasa de conversión al servicio pago de un 46% (comparado con el 30% de Slack, 4% de Evernote, 4% de Dropbox, y 0.5% de Google Drive).

Los 4 primeros módulos del modelo CANVAS

El primero de los módulos del CANVAS es el segmento de audiencia o público objetivo (segmento de clientes), que se define por tener intereses, comportamientos y características comunes, como las que estuvimos investigando en el estudio de audiencias. Un segmento es tal si requiere una oferta diferente, o un canal de distribución o un tipo de relación o interacción diferente. Esto es un aspecto clave en un proyecto transmedia, que nos habilita a idear propuestas diversificadas para distintos segmentos.

Somalo Peciña (2020) explica que, al referirnos al público objetivo, aunque estemos hablando incluso del mismo producto, la generación de valor no es la misma para cada tipología o grupo de personas; e incluso no lo es para una misma persona en situaciones diferentes, lo cual destaca la importancia de considerar el contexto de uso/consumo. El público objetivo es el subconjunto (o subconjuntos) de potenciales audiencias a las cuales nuestro producto les genera valor.

El segundo módulo, que es un integrador de todos los demás, es la propuesta de valor: aquello que se ofrece a determinado público objetivo o segmento de audiencia. En contextos de sobreabundancia de oferta, es fundamental poder identificar una oportunidad (a la vez que co-crearla) tanto en términos cualitativos como cuantitativos. La propuesta de valor puede residir en una novedad o mejora, una mayor personalización, un mejor diseño, un determinado valor simbólico que otorga el uso o consumo, mayor accesibilidad y/o mejor precio.   

Analizamos un caso paradigmático como Orsai, que en su propuesta actual combina múltiples formatos (editorial, audiovisual, sonoro, e incluso de formación) para un mercado o una audiencia diversificada. En el mismo sentido, vimos la iniciativa de incorporación de IA en materias de la UBA, que consiste en la utilización de chatbots en determinadas materias, la cual constituye una propuesta de valor basada en “mayor personalización, accesibilidad y eficiencia”, destinada a un segmento de estudiantes que se define por ciertos patrones de consumo de la información.

El siguiente módulo del CANVAS es el de los canales: de comunicación, de exhibición, de distribución o de venta. La cuestión de los canales se vincula con las preferencias de las audiencias, y el carácter transmedia de un proyecto requiere integrar diversos formatos o canales. Al pensar en canales, pueden distinguirse canales propios o de socios. Y también es importante concebir distintos momentos: uno inicial, de brindar información, luego otro de evaluación, de compra, de entrega y posventa. 

Los canales están en relación indisociable con el módulo de la relación con las audiencias. En el entorno transmedia, definimos esta relación como de interacción, colaboración y co-creación, siendo éstas parte de la experiencia de la narrativa en muchos casos. Es posible definir modos de relación de asistencia personal o de servicios automatizados (por vía de la integración de chatbots), así como también comunidades y creación colectiva.

Los 5 módulos siguientes

El modelo propone definir también la o las fuente/s de ingresos que utilizaremos, lo cual nos lleva a preguntarnos qué valor está dispuesta a pagar nuestra audiencia o segmento de ella. En una actividad digital, un producto o un servicio puede ser monetizado de múltiples maneras. Algunas de estas fuentes de ingreso son:

• Publicidad o patrocinio: ingreso generados por las marcas que quieren llegar al público objetivo de un medio o proyecto.
• Venta de productos, servicios o contenidos.
• Marketplace: se pone a disposición de vendedores y compradores de una industria un espacio virtual para que estos puedan desarrollar sus transacciones (se cobra a los vendedores o bien por su presencia o por las ventas que realizan, según el caso).
• Servicios a otros vendedores: de capacidades que ha desarrollado (caso de Amazon Web Services).
• Economía colaborativa: plataformas en las que las personas pueden comercializar sus recursos (caso de las plataformas de car pooling, Uber).
• Afiliación: el afiliado actua como un agente comercial, ayudando a conseguir clientes (Trivago). 
• Suscripción: el cliente paga por un servicio que puede utilizar con regularidad (Netflix, Spotify).
• Venta de información: comercializar los datos que se generan en la interacción con el cliente (tendencias o preferencias o datos de contextos que ayuden a comprender al publico objetivo con mayor precisión (Google analytics) para poder contextualizar mejor la publicidad.
• Donaciones de la comunidad para que un servicio siga existiendo sin ser explotado por una empresa (Wikipedia).
• Licencias de uso de propiedad intelectual de determinada obra. 

El módulo de la fuente de ingresos está relacionado con el de los recursos clave, que pueden ser: físicos, intelectuales (como las licencias), humanos (de habilidades o conocimientos), o económicos. Son también un eje clave para pensar la sostenibilidad del proyecto ya que podemos pensar en recursos no monetarios. Tanto la fuente de ingresos como los recursos clave se interrelecionan con el módulo de estructura de costos que tiene el proyecto.

Otro módulo es el de las actividades claves que se proponen desarrollar y que consisten en el plan operativo de la propuesta de valor. Estas actividades pueden ser de distinto tipo: de producción, de resolución de problemas, de plataforma o red. 

Un último módulo a definir es el de los socios clave, lo cual también se encuentra interrelacionado con la generación de recursos o la fuentes de ingresos. Los socios clave son fundamentales tanto para el crecimiento de un proyecto como para reducir riesgos o incertidumbre. La vinculación puede asumir diferentes formas: alianzas estratégicas, coopetición (de colaboración y competencia), empresas conjuntas o relaciones del tipo cliente-proveedor. 

En el próximo encuentro seguiremos profundizando en cómo se enlazan estos distintos componentes en la cadena de valor, y qué nuevos tipos de dinámicas plantean los nuevos actores que se incorporan en el entorno de plataformas y transmedia. 

Modelos de negocio de CaroGruffat

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